Raport otwarcia cd.

KGHM: Darowizny, reklama i sponsoring Łączna suma wszystkich wydatków z tytułu umów i zleceń na reklamę, umów sponsorskich i darowizn (bez wydatków na reklamę Telefonii Dialog) wyniosła w latach 2000-2001 ok. 44 mln zł, w tym:

- na rzecz diecezji, parafii, duszpasterstw, stowarzyszeń parafialnych i instytucji kościoła rzymsko-katolickiego - 8,6 mln zł ( w tym parafii św. Brygidy w Gdańsku ponad 0,9 mln zł, parafia św. Brata Alberta w Kolbuszowej 0,34 mln. zł),

Reklama

- na rzecz organizacji związkowych, stowarzyszeń i klubów politycznych - 1,75 mln zł, w tym ok. 1,5 mln zł na organizacje mające w nazwie NSZZ Solidarność, Akcja Wyborcza Solidarność itp.,

- na rzecz jednego tylko klubu sportowego (Iskra Kochlice związanego z NSZZ Solidarność Zarządu Regionu Zagłębie Miedziowe) - 493 tys. zł,

- przygotowanie i opracowanie dwutygodnika KGHM Wiadomości - 15 tys. zł miesięcznie (ryczałt niezależnie od kosztów produkcji),

- Agencja Art-Media - zamieszczenie w trakcie 2-ch miesięcy tekstów promocyjnych w dzienniku Życie - 300 tys. zł - żaden tekst się nie ukazał,

- Tygodnik Solidarność. - 162 tys. zł bez sprecyzowania katalogu usług - brak efektów na łamach,

- Dolnośląski Przegląd Europejski - 255 tys. zł - ocena współpracy jw.

- Agencja MDI z Gdańska - 80 tys. zł netto miesięcznie - stałe zlecenie na obsługę PR,

- przedsiębiorstwo produkcyjno-handlowo-usługowe .DEKOM. z Gdańska za przeprowadzenie akcji promującej KGHM podczas XI Krajowego Zjazdu NSZZ Solidarność - kwota 100 tys. zł oraz uroczystości rocznicowych 31 sierpnia, w 2000 r. - 250 tys. zł,

- KGHM pokrył koszty szkolenia medialnego Mariana Krzaklewskiego w trakcie kampanii prezydenckiej w hotelu .Bornit. w Szklarskiej Porębie,

- sponsorowanie Fundacji Księga X-lecia Polski Niepodległej kwotą 250 tys zł (promocja KGHM wraz z promocją wydawnictwa) - księga została wydana na zlecenie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, która przekazała Fundacji na ten cel ok. 230 tys zł; podobną politykę darowizn i sponsoringu prowadziły spółki zależne, nie bacząc na pogłębiające się własne zadłużenie. Przykładowo - Telefonia Dialog mając już zadłużenie w wysokości 400 mln zł, sponsorowała jeden z klubów żużlowych kwotą 2 mln zł.

Zatrudnienie

W KGHM Polska Miedź na stałe lub okresowo zatrudniano osoby, których kwalifikacje trudno ocenić jako niezbędne dla statutowej działalności spółki. Przykładowo . w KGHM pracowali były szef urzędu Mieszkalnictwa i Rozwoju Miast Stanisław Najnigier, były wojewoda legnicki Wiesław Sagan i były wiceprezydent Lublina Dariusz Mika. Za najbardziej kuriozalne należy uznać zatrudnienie byłego szefa regionu NSZZ i posła AWS Jacka Swakonia, który po przegranych wyborach, przez trzy miesiące pracował w spółce zależnej Interferie i po odwołaniu otrzymał odprawę w wys. 160 tys. zł. Zatrudniano także b. gen. UOP Wiktora Fonfarę na stanowisku konsultanta ds. systemów zabezpieczających. Firma wykonawcza wdrażająca te zabezpieczenia została wybrana na podstawie fikcyjnego przetargu, a dostawcę powołano z wolnej ręki. Ogólne koszty poniesione w związku z instalacją tego systemu wyniosły ok. 12 mln zł., gdy tymczasem jego wartość oszacowano na około 1,5 mln zł. Sprawę skierowano do Prokuratury.

Umowy eksperckie

Umowy doradcze i eksperckie od II połowy 1999 r. kosztowały spółkę łącznie 27 mln zł. Były zawierane z reguły z wolnej ręki, niezależnie od wysokości kwoty. Usługi audytorskie w samym roku 2001 pochłonęły 7,5 mln, a prawne 4,5 mln zł.

Kontrakty kierownicze

Dla blisko 100 stanowisk skonstruowano swoiste skrzyżowania umowy o pracę z elementami kontraktu. Pozwalało to omijać Przepisy Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy i wypłacać nienaturalnie wysokie wynagrodzenia oraz odprawy i odszkodowania sięgające dwuletnich zarobków. Przykładowo - kierowca prezesa Krzemińskiego otrzymał wynagrodzenie 40 tys. zł miesięcznie, a jego sekretarki po 30 tys. zł. Prezesowi jednej ze spółek zależnych po zaledwie trzech tygodniach od objęcia stanowiska, wypłacono premię w wys. 100 tys. zł.

Inne

Zachodzi podejrzenie wyłudzenia od KGHM kwoty ok. 490 tys. zł pod pretekstem napraw będącego na gwarancji samochodu służbowego BMW. Faktury na remonty opiewają na kwotę 375 tys. zł, a za ok. 90 tys. zł wymieniono 10 kompletów opon. W toku oględzin stwierdzono, że samochód faktycznie jeździł przez cały czas użytkowania na oponach fabrycznych.

Firmową kartą kredytową pokryte zostały kilkakrotnie rachunki kierowców prezesa Krzemińskiego za jednorazową konsumpcję w wys. 3 tys. i więcej zł. Koszty delegacji krajowych 1, 2 osób (noclegi i konsumpcja) wynosiły niekiedy po ok. pół miliona złotych.

KGHM Polska Miedź S.A. opłacał wynajem willi w Podkowie Leśnej. Brak dokumentacji dotyczącej celu wynajmu, regulaminu wykorzystania i osób uprawnionych. Prezes Marian Krzemiński i wiceprezes Marek Sypek zlecili opracowanie opinii prawnej, za 80 tys. zł. Praca o objętości trzech stron maszynopisu nie zawiera treści uzasadniających tak wysokie honorarium.

Ww. opisane kwestie są przedmiotem odrębnych postępowań prowadzonych przez Prokuratury Okręgowe w: Katowicach, Tarnowie, Legnicy i Wrocławiu oraz Rejonowej w Lubinie.

Odrębną kwestię stanowią poręczanie majątkiem KGHM przez wiceprezesa zarządu Marka Sypka prywatnych operacji kapitałowych na Giełdzie Londyńskiej oraz powiązania KGHM i osób w nim zatrudnionych z tzw. aferą salezjańską (Fundacja pomocy dla młodzieży im. św. Jana Bosco).

KOPEX S.A.

Systematycznie malały zyski z działalności gospodarczej i zyski netto Kopex S.A. Wynik netto w 1988 . wyniósł: zysk 9,5 mln zł, w latach 1999 . 2000 zyski spadły do ok. 5 mln rocznie. W grudniu ub. roku poprzedni Zarząd podał do publicznej wiadomości prognozę wyniku: zysk w wysokości 2 mln zł. Tymczasem rok 2001 zamknie się stratą (19 mln zł). Konieczne jest wyjaśnienie przesłanek, którymi kierowano się, publikując całkowicie nierealną prognozę, w oczywisty sposób wprowadzającą w błąd akcjonariuszy i inwestorów (akcje KOPEX S.A. są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych).

W okresie sprawowania funkcji przez poprzedni Zarząd zadłużenie kredytowe Kopex S.A. wzrosło 31-krotnie. W momencie obejmowania funkcji przez poprzedników spółka była zadłużona w bankach jedynie na kwotę 1,5 mln zł i posiadała 51,8 mln środków pieniężnych. Obecne zadłużenie Kopexu wynosi 47 mln zł. W minionych latach Kopex S.A. utracił znaczną część rynków zbytu. Szczególnie dotkliwa jest utrata rynku rosyjskiego. Niewykorzystano też koncesji na obrót energią elektryczną uzyskanej w 1999 roku oraz koncesji na obrót paliwami ciekłymi z roku 2000.

Na obecnej kondycji finansowej grupy kapitałowej Kopex i spółek zależnych zaciążył brak wyraźnej strategii podmiotu dominującego wobec jednostek powiązanych. Wystąpiła synergia negatywna w postaci wyprowadzania ze spółki matki działalności rentownej do spółek zależnych i stowarzyszonych. Ponadto dla spółki-matki istnieje ryzyko straty z tytułu udzielonych spółkom zależnym pożyczek (5,4 mln) gwarancji i poręczeń (8,5 mln zł) oraz ryzyko utraty nieruchomości (hipoteka 9,55 mln zł).

Zarząd KOPEX S.A. uruchomił nową działalność: handel węglem w zamian za wierzytelności. Często były to transakcje papierowe, w których nigdy nie uzyskano zapłaty. W efekcie wzrosła wartość należności przeterminowanych. W 1988 r. wynosiły one 8,3 mln zł, a więc 13,9% ogółu należności; na dzień 14 lutego 2002 r. kwota ta wzrosła do 41,6 mln zł, co stanowi blisko połowę ogółu należności.

LUBELSKO-MAŁOPOLSKA SPÓŁKA CUKROWA S.A.

W wyniku przeprowadzonych w cukrowniach zrzeszonych w L-MSC S.A kontroli skarbowych, obejmujących przestrzeganie ustawy cukrowej, stosowania cen minimalnych oraz rozliczeń podatkowych z budżetem, Urzędy Skarbowe naliczyły zaległości podatkowe i dodatkowe zobowiązania za lata obrotowe 1998 i 1999 na łączną kwotę 43,4 mln zł. Po dokonaniu zabezpieczeń i częściowych zapłat pozostało do uregulowania około 34 mln zł. Egzekucja tych należności oznaczałaby dla cukrowni zrzeszonych w spółce ryzyko upadłości.

W należącej do L- MSC S.A. Cukrowni .Przeworsk. S.A. zagubiono protokół NIK i obecnie Izba prowadzi powtórnie kontrolę. Wystąpiły straty i szkody na tle realizacji ustawy cukrowej. L- MSC S.A. w celu ratowania limitów w okresie czerwiec-październik 2001 zakupiła od 7 cukrowni cukier o wartości 22 590 tys. zł. Poniesiono koszty składowania cukru oraz koszty odsetek bankowych. W łącznym rozliczeniu tej operacji po sprzedaży cukru L-MSC S.A. poniosła straty w wysokości 587 tys. zł.

Po dokonaniu oceny sytuacji w cukrowniach .Przeworsk. S.A. i Werbkowice S.A. stwierdzono działania na szkodę tych spółek i skierowano doniesienia do Prokuratur w Hrubieszowie i Przeworsku.

PAŃSTWOWA AGENCJA INWESTYCJI ZAGRANICZNYCH

PAIZ S.A.

Działalność statutowa PAIZ S.A. była w latach 1997-2001 finansowa głównie z trzech źródeł: w formie dotacji podmiotowej ze środków budżetowych, których dysponentem był Minister Gospodarki, z innych środków budżetowych na wykonanie zadań zleconych oraz ze środków komercyjnych uzyskiwanych ze sprzedaży towarów i usług. Kwoty dotacji podmiotowej wynosiły w 1999 r. - 4 mln zł, w 2000 r. - 5,3 mln zł, 2001 - 8 mln zł. Natomiast łączne przychody PAIZ S.A. wynosiły odpowiednio w kolejnych latach: 1999 r. - 6,146 mln zł, w 2000 r. - 11,746 mln zł, w 2001 r. - 9,571 mln zł.

Zmniejszanie się zleceń finansowanych przez budżet nie skłoniło poprzedniego Zarządu do wypracowania koncepcji działania, pozwalającej zwiększyć przychody ze sprzedaży. Przeciwnie. Posiadając zapewnione źródło finansowania ze środków budżetowych, mimo niezwiększenia się ani statutowych, ani zleconych zadań Agencji znacznie zwiększono w niej zatrudnienie, przy czym większość nowo zatrudnionych pracowników otrzymała umowy na czas nieokreślony. Wzrost zatrudnienia w 2001 r. spowodował zwiększenie kosztów osobowych agencji na rok 2002, tak że wynoszą aktualnie stanowią one 50% wszystkich kosztów. W takim kształcie programowym PAIZ S.A. okazał się być organizmem niezdolnym do istnienia: nowemu Zarządowi Agencji pozostawiono w spadku zadanie zdobycia ze źródeł komercyjnych kwoty 650 tys. zł na pokrycie kosztów stałych i realizację zadań statutowych!

Państwowe Przedsiębiorstwo Użyteczności Publicznej

POCZTA POLSKA

W świetle ustaleń nowego Zarządu oraz raportów Najwyższej Izby Kontroli (głównie Informacji o zawieraniu i realizacji umów w PPUP PP) skala niegospodarności, błędów w zarządzaniu oraz nadużyć zagroziły zdolności przedsiębiorstwa do realizacji ustawowych obowiązków.

Przykładowo - błędnie i z naruszeniem Ustawy o zamówieniach publicznych zawarte kontrakty zaopatrzeniowe spowodowały zagrożenie dostaw dla Poczty Polskiej szeregu niezbędnych wyrobów i usług zewnętrznych, przede wszystkim dostaw paliwa. W następstwie zaciągniętych zobowiązań zagrożona jest płynność finansowa przedsiębiorstwa.

Znacząco spadł wolumen sprzedaży usług i wyniku finansowego za rok 2001. Zysk netto planowany był na 18 mln, a wykonany poniżej 4 mln zł. Przychody były niższe od planowanych o ponad 100 mln zł. Wystąpiły trwałe trendy spadkowe w niemal wszystkich rodzajach usług realizowanych przez Pocztę Polską, a przychody generowano wyłącznie poprzez wzrosty cen za usługi.

Wydajność pracy liczona wielkością sprzedaży w cenach stałych na 1 zatrudnionego w latach 1999-2001 stale spadała, podczas gdy wydatki na wynagrodzenia w tych latach realnie wzrosły o około 7%. Brakowało aktywnego zarządzania posiadanym majątkiem, głównie trwałym. Nieefektywnie zarządzano zapasami i kosztami . przykładem może być zamawianie produkcji skrzynek pocztowych za kwotę ponad 11 mln zł, w sytuacji, gdy Przedsiębiorstwo posiada zapasy takich skrzynek na ponad rok.

Przedsiębiorstwo nie posiada strategii przedsiębiorstwa, programu dostosowania Przedsiębiorstwa do Unii Europejskiej oraz planu długookresowego. W przedsiębiorstwie opracowano (wydatkując duże środki na zlecenia zewnętrzne) wiele wariantów projektów strategii, nie podjęto jednak wiążących decyzji w tym zakresie.

Plany rzeczowo-finansowe miały charakter roczny. Skutkiem było przechodzenie konsekwencji decyzji inwestycyjnych na lata następne. W rezultacie Poczta Polska będzie kontynuować w roku bieżącym i następnych rozpoczęte już zadania inwestycyjne o łącznej wartości ponad 450 000 000 zł.. Przekracza to możliwości finansowe przedsiębiorstwa. Z tego m.in. powodu Poczta Polska była zmuszona do otwarcia linii kredytowej na kwotę 150 000 000 zł, w celu zachowania bieżącej płynności płatniczej.

Nie opracowano strategii rozwoju Grupy Kapitałowej Poczty Polskiej, (która dziś obejmuje m.in. Bank Pocztowy, Powszechne Towarzystwo Emerytalne Pocztylion S.A., Pocztowy Fundusz Leasingowy). Nie podjęto prób skorelowania planów rozwoju poszczególnych podmiotów zależnych z założeniami rozwojowymi Przedsiębiorstwa. Nie funkcjonował system nadzoru właścicielskiego. Szereg projektów inwestycyjnych zostało skierowanych do realizacji z naruszeniem wewnętrznych procedur przedsiębiorstwa.

Bez oceny efektywności ekonomicznej, a nawet bez wniosku działu merytorycznego skierowano do realizacji następujące projekty:

a) sieć rozległa WAN (nakłady ca 170 mln zł) . brak biznes planu na przyszłość, analizy dodatkowych nakładów niezbędnych dla efektywnego jej wykorzystania, kosztów eksploatacyjnych oraz wymiernych efektów;

b) CER Warszawa . nakłady ca 450 mln, w tym 50 mln zł na pilotażowy program śledzenia przesyłek, który nie może być skutecznie wdrożony i sprawdzony, gdyż jest instalowany w jednym tylko obiekcie;

c) Planowano bardzo kapitałochłonne inwestycje (m.in. terminale paczkowo-listowe) bez całościowego programu modernizacji infrastruktury i logistyki pocztowej.

System ekonomiczno-finansowy Poczty Polskiej jest zdezaktualizowany, a obowiązujące zasady nie były przestrzegane. Poszczególne jednostki organizacyjne PP rozliczają się pomiędzy sobą fakturami VAT, posiadają własne nr NIP, a zlecenia dla Centrum Badawczo-Szkoleniowego dotyczące opracowań z zakresu inwestycji powodowały dodatkowe angażowanie środków inwestycyjnych.

Stosowane w przedsiębiorstwie liczne systemy informatyczne: finansowo-księgowe oraz obsługi klientów (i pozostałe) nie współpracują ze sobą w niezbędnym zakresie, nie są też w znacznej części zatwierdzone do stosowania. Wielorakość stosowanych rozwiązań oraz zakres faktycznej informatyzacji pozostaje w istotnej rozbieżności z potrzebami, a także z dotychczas poniesionymi nakładami inwestycyjnymi w tej dziedzinie.

Polityka handlowa i cenowo-upustowa PP nie była polityką aktywną i .prorynkową.. Często bardziej sprzyjała interesom konkurencji, niż budowaniu pozycji konkurencyjnej Poczty Polskiej (np. liczne firmy mailingowe rozwijają działalność własną dzięki stosowanym przez pocztę opustom).

Konieczność regulowania w roku bieżącym zobowiązań wynikających z umów zawartych w latach poprzednich, a nie przynoszących wymiernych korzyści przedsiębiorstwu szacuje się, na co najmniej 11 000 000 zł. W związku z brakiem w Przedsiębiorstwie podstawowych uregulowań w zakresie obiegu dokumentów księgowych oraz centralnego rejestru umów, a także brakiem oryginałów wielu umów zawartych z kontrahentami, nie można jednak stwierdzić, czy wszystkie tego rodzaju umowy zostały już ujawnione. Wiele z nich wymaga pilnych renegocjacji lub wypowiedzenia, ze względu na to, że w oczywisty sposób naruszają interesy Poczty, gwarantując jednostronne korzyści kontrahentom. Niekiedy będzie to niezwykle trudne. Część zawartych umów o niekorzystnych dla Poczty Polskiej rozwiązaniach jest obwarowana karami umownymi w wysokości 5-10 mln USD na wypadek ich rozwiązywania.

Poważne nieprawidłowości, niegospodarności i nadużycia w zarządzaniu środkami Przedsiębiorstwa, opisane w protokołach kontroli NIK oraz Ministerstwa Infrastruktury, spowodowały wszczęcie szeregu postępowań przez organy ścigania oraz aresztowanie trzech byłych pracowników wysokiej rangi.

PEKAES S.A.

Skonsolidowany wynik netto grupy PEKAES za 2001 r. zamknie się stratą netto w wys. ok. 18 mln zł. Na dziewięć spółek grupy PEKAES S.A. tylko trzy (poza spółką dominującą) zanotowały w 2001 r. skromny zysk. Łączna strata pozostałych 6 spółek grupy wyniesie około 47 mln zł wobec planowanego przez poprzedni zarząd zysku w wysokości około 21 mln zł.. Rentowność działalności operacyjnej grupy w 2001 r. była ujemna i wyniosła (-1,66%) wobec odpowiednio +2,84% w 1998 r., +1,19% w 1999 r. i +0,5% w 2000 r. W ciągu ostatnich czterech lat nastąpił spadek wartości majątku trwałego grupy PEKAES o 28%, tj. o około 84 mln zł. W grupie PEKAES S.A. od 1998 r. nie dokonywano nowych zakupów taboru, co oznacza, że użytkowany sprzęt samochodowy jest obecnie w znacznym stopniu wyeksploatowany.

W latach 1998-2000 zostały zerwana lub zamrożona współpraca biznesowa z wieloma partnerami zagranicznymi, co dramatycznie osłabiło pozycję rynkową zarówno całego przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych spółek grupy (dotyczy to takich uznanych wieloletnich partnerów, jak: Michelin, Iveco, Bosch, Volvo, Renault).

W kadencji poprzedniego Zarządu podjęte zostały dwie oczywiście błędne inwestycje, które nie przyniosły efektu gospodarczego. Są to system satelitarny na kwotę 93 tys. zł i program komputerowy Hyperion na kwotę 960 tys. zł. Ponadto nowy Zarząd stwierdził trwałą utratę wartości obiektu przy ul. Siedmiogrodzkiej w Warszawie w wysokości ok. 600 tys. zł oraz pakietów akcji dwóch spółek zależnych w łącznej wysokości ok. 21,7 mln zł. Konieczne było też utworzenie rezerw na należności długoterminowe z tytułu pożyczek poręczeń i kredytów leasingowych dla znajdujących się w złej sytuacji spółek zależnych w łącznej wysokości ok. 6,5 mln zł.

Spółka ponosiła wysokie koszty ogólnego zarządu, rosnące w tempie nieuzasadnionym potrzebami firmy. Zawierano umowy, których wartość znacznie odbiegała od stawek rynkowych za podobne świadczenia. Przykładowo: za dwa szkolenia na temat zasad rachunkowości zapłacono tej samej osobie fizycznej odpowiednio kwoty 60 tys. i 40 tys. zł. Z firmą doradztwa personalnego zawarto umowę na kwotę 27 tys. zł dotyczącą rekrutacji na stanowisko prezesa zarządu jednej ze spółek zależnych. Prezesa powołanego z rekomendacji tej firmy odwołano po trzech miesiącach pracy.

Zawarto umowę z firmą doradczą ustalając wynagrodzenie zryczałtowane w wysokości 7 tys. zł miesięcznie (brak udokumentowanych efektów pracy). W nieudokumentowany sposób wydatkowano duże środki na reklamę. Dokonywano darowizn (np. w 2001 r. na rzecz Fundacji Dzieło Nowego Tysiąclecia 150 tys. zł). Do 2001 r funkcjonował rozbudowany ponad potrzeby system korzystania z samochodów służbowych i telefonów komórkowych.

W ostatnich miesiącach 2001 r. bez żadnej uzasadnionej przyczyny uprzywilejowano finansowo pewną grupę pracowników, poprzez przyznanie im wysokich podwyżek, odpraw lub pożyczek z ZFŚS. Przekazywano środki w formie darowizn na rzecz różnych podmiotów, z którymi do tej pory firma nie współpracowała, np. Katolickiego Stowarzyszenia Dziennikarzy. Część pracowników w sposób nieuzasadniony zmianą zakresu obowiązków uzyskała zmianę warunków umowy o pracę na znacznie korzystniejsze. Przykładowo: była dyrektor Zarządzania Zasobami Ludzkimi uzyskała wydłużenie okresu wypowiedzenia do trzech miesięcy, mimo że pracowała dopiero 11 miesięcy, a także prawo do dodatkowej odprawy w przypadku rozwiązania umowy o pracę.

Skala rażącej niegospodarności i dezorganizacji w spółkach holdingu uzasadnia ocenę, iż niektóre z nich z trudem mogą być uważane za przedsiębiorstwo. Dotyczy to dezorganizacji systemu księgowania i rozliczeń wewnętrznych, kontroli wewnętrznej, zniszczenia schematów organizacyjnych, łamania wewnętrznych procedur i podpisywania umów (zaciągania zobowiązań jednoosobowo przez prezesów), zwalniania doświadczonych pracowników, którzy przechodzili do konkurencji wraz z prowadzonymi przez siebie klientami.

Po doprowadzeniu do destrukcji sprawnie działającego systemu windykacji należności, ważnym problemem stały się nieściągalne wierzytelności od klientów. Przykładem może być spółka PEKAES MULTI-SPEDYTOR sp. z o.o. mająca kilkanaście tysięcy nie spłaconych faktur, mająca przeterminowane należności na kwotę ponad 30 mln zł. Natomiast w spółce ATB TRUCK przeterminowanych należności jest około 200 na kwotę ok. 725 tys. zł.. Sprzedawano pojazdy ciężarowe i koncesje nie odnawiając majątku (2000 r. - 152 pojazdy i 152 koncesje, a w 2001 r. - 14 pojazdów i 14 koncesji).

Trwała nieustanna karuzela kadrowa . W jednej ze spółek w ciągu dwóch lat zmieniło się czterech prezesów. Brak strategii właścicielskiej doprowadził do konfliktu cywilno-prawnego pomiędzy partnerami w spółce z większościowym udziałem PEKAES S.A., powołanej do realizacji inwestycji biurowej w Warszawie na należącym do PEKAES gruncie.

Za szczytowe osiągnięcie dezorganizacyjne należy uznać wynajmowanie powierzchni biurowej firmie prowadzącej działalność konkurencyjną w stosunku do podstawowej działalności grupy PEKAES S.A.

Nowy zarząd PEKAES S.A. oraz Zarządy spółek grupy podejmują przewidziane prawem działania, kierując wnioski do prokuratury o ściganie oraz powództwa cywilne o odszkodowanie.

Dowiedz się więcej na temat: KGHM Polska Miedź SA

Reklama

Najlepsze tematy

Reklama

Reklama

Strona główna INTERIA.PL

Polecamy

Rekomendacje